网络经济里的产品策略之网络效应

2014-05-29

2014年年初，互联网圈里发生了一件大事，市值1000亿美元的Facebook以190亿美元的估值收购只有50人的小公司WhatsApp，原因是它拥有4.5亿活跃用户。

网络效应

惊人的估值印证了网络经济的基本特征：网络规模与整体价值正相关，整体价值增速甚至超过网络规模增速。这种特征源于两个原因：

• 网络经济的增量价值规模更多来自网络节点间的协同结果，而不仅是增量节点本身的投资结果
• 网络经济的核心——信息，边际成本极低，而对于享用信息的用户而言，价值不会有任何降低

以国内市场而言，QQ或者微信这样的IM类产品也是很好的证明。网络中用户新增一个，对每一个老用户而言，都会产生增加一个潜在沟通节点，网络的整体价值增加以老用户的数量为基础，远远超过单个用户进入带来的直接收益，更重要的是，老用户不必为增量价值额外付费；而对这个用户来说，这个巨大网络的价值没有任何下降，为进入这个网络付出的成本也没有因为网络整体价值升高而有所变化，网络为承担新用户进入产生的成本因为稀释到所有用户头上几乎可以忽略。当我们列举出居于统治地位的各种互联网产品时，都可以看到这种情况，他们的发展轨迹也符合事物发展的普遍规律：启动时慢（早期用户数少，整体增长慢）、中期爆炸增长、饱和后（目标用户群基本开发完毕）进入平台期。

经济学家把以上情况成为“网络效应”，它影响着市场中所有参与者，对新进入者尤其不友好，使得强者更强，弱者更弱，极端情况下就变成“赢家通吃”。应对网络效应（引发用户锁定）都离不开评估用户在产品间流动的“迁移成本”，最困难的地方无疑是用户迁移成本大部分来源于互补产品，也就是围绕核心产品形成的“生态系统“，对用户的影响难以量化。

渐进路线和激进路线

当新玩家进入一个市场时，通常用二分法来区别他们所走的路线，即是：

• 强调兼容性的渐进路线，试图降低用户对“生态系统”的依赖，用“我也可以XXX，我还可以XXX”来说服用户完成迁移。三星的Tizen系统、黑莓的OS10、Jolla的Sailfish OS都采用了这样的路线，选择兼容安卓应用来弥补“生态系统”的孱弱。同样的，微软的Office系列进入中国市场时，也与当时居于统治地位的WPS签署兼容协议，直到后来“兼容”Office格式成为WPS 的卖点之一……
• 强调高性能的激进路线，试图破坏原有“生态系统”，用户“他们没有XXX”来说服用户完成迁移。比如“为发烧而生”的小米手机，不服跑个分啊。

开放策略和控制策略

当老玩家在市场里竞争时，也可以用二分法来区别他们不同的策略，即是：

• 开放策略，谷歌采用了开放安卓系统源代码的方式进入智能移动设备市场，与多个硬件设备厂商合作，同时提供免费的开发工具和环境给软件提供商，最终占领了大部分市场份额
• 控制策略，苹果采用了封闭的控制策略，独家生产操作系统和硬件，吃掉了移动市场大部分的利润

不能说那种策略更优秀，只有更适合。选择哪种策略是由玩家的控制力（利用网络效应的能力）和获取回报（回报=产业中增加的总价值*市场份额）的方式决定的：

基于这样的划分，我们能看到号称”开放平台“的厂商们都想做什么，也可以预测他们的”开放“尺度。新厂商都是为了降低用户迁移成本，建立联盟来构成以自己为核心生态系统，老厂商都是为了增加用户迁移成本，保护生态系统。当厂商控制力弱时，接入者可以获得更多的谈判主动权，所以早期进入各大公司的开放平台时，都可以获得不错的补贴。

四种基本战术

综合上面的路线和策略，可以得到四种在互联网中竞争的基本战术：

• 开放转移，对用户最友好的战术，建立起统一的标准，由多家厂商共同提供服务，逐步向新产品迁移，对享受规模效应的大厂商有利。电信领域的3G向4G迁移，USB2.0向USB3.0过渡都是这样的情况。
• 中断策略，不兼容旧技术或产品，单新产品有多家厂商提供，有利于大厂商或是能提供新技术或产品增值服务的厂商，他们能降低成本或通过附件服务获取更多用户，当然这种战术需要建立一个厂商联盟。无线充电联盟（Wireless Power Consortium）这个组织就是这种战术的产物。
• 控制转移，由厂商独家提供一种兼容旧产品的新产品，引导用户逐步向新产品转移，通常是市场地位稳固的产品才会使用，新产品作为升级版本出现。如微软的office系列由97向2003升级。
• 性能表演，新产品极其优秀，能颠覆现有市场，如iPhone这种现象级产品。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记，第七篇